Comment réduire la surcharge informationnelle au travail ?

« L’infobésité est un néologisme qui date des années 70, explique Arthur Vinson, président de l’OICN et co-CEO de Mailoop. Ce terme traduit un phénomène de surcharge informationnelle ». Une surcharge aux multiples conséquences sur les qualités relationnelles au travail, son organisation, des risques psychosociaux et enfin l’environnement. Face aux salariés, un millefeuille communicationnel avec toujours plus d’outils pour communiquer comme les outils conversationnels (Slack et Teams) sans oublier les mails, les réseaux sociaux et la réunionite.

Selon le référentiel* annuel de l’Observatoire de l’Infobésité et de la Collaboration Numérique (OICN), les mails reçus progressent encore de 6,1 % avec une hausse particulièrement marquée chez les dirigeants. Pire, la part des personnes exposées à un niveau critique d’infobésité explose de 35,2 %. À cette pression déjà forte s’ajoute la poussée du tchat, avec près de 110 messages postés par semaine, en hausse de 51 %. Dans certaines organisations très adeptes de ces usages, les volumes atteignent même des niveaux vertigineux, pouvant dépasser 1 460 messages par semaine et par personne.

Mesurer avant tout

L’idée de mesurer n’est pas de punir mais plutôt de prendre conscience, ce qui est plus pertinent avec des chiffres sous les yeux : « À l’échelle d’une équipe, cela peut être du déclaratif en réunion par exemple, conseille Arthur Vinson. Le besoin est surtout de documenter et de chiffrer un problème pour faire de l’amélioration continue ». Combien de mails envoyez-vous par semaine ? Combien en recevez-vous ? Quel est le temps hebdomadaire passé en réunion ? Et surtout, est-ce que tout le monde est d’accord avec ça ? « Le sujet est aussi de se questionner sur l’aspect organisationnel du travail, renchérit-il. Est-ce qu’on a besoin d’être informé de tout ? Est-ce que l’urgence est la même pour tous les sujets ? En fait, la question n’est plus de connaître nos moyens de communication mais quelles sont les informations à échanger ».

Ensuite, au manager d’organiser un espace de dialogue sur le travail et les processus communicationnels et organisationnels. Par exemple, dans cette équipe, a-t-on vraiment besoin de mettre tout le monde en copie ? Quel est le délai de réponse attendu à un mail ? Ça veut dire quoi le droit à la déconnexion ? Est-ce que l’intégralité de la journée est considérée comme un temps préemptable pour des réunions ? « C’est aussi aux strates dirigeantes de montrer une certaine exemplarité numérique, ajoute Arthur Vinson. Dans une position où on a le pouvoir d’agir, on peut décider de communiquer différemment ».

Penser collectivement

Une fois que la discussion a eu lieu, il peut être de bon ton de rédiger une charte d’équipe : « Sa forme importe peu mais l’idée est surtout d’avoir une note écrite qui explicite le mode de fonctionnement et les règles de communication de l’équipe ». La bonne idée ? La partager quand une nouvelle personne rejoint l’équipe pour propager la bonne parole. D’ailleurs, si le sujet a été discuté collectivement, toute l’équipe va être vigilante pour que les uns et les autres respectent cette charte. « C’est la puissance de la construction collective ».

Si cela doit être pensé collectivement à l’échelle d’une équipe, le sujet de l’infobésité devrait, idéalement, être pensé à l’échelle de l’entreprise également. « Le rôle de la direction générale est de définir les limites du terrain de jeu, reconnaît Arthur Vinson. Comme pour les services RH, pour lesquels ce sujet doit être visible en l’affichant sur les fiches de postes par exemple, si certains métiers sont beaucoup exposés à la charge informationnelle ». Par ailleurs, le référentiel comptabilise 3h29 d’interruptions numériques par semaine pour les collaborateurs, 6 h 36 chez les managers et jusqu’à 11 h 08 chez les dirigeants.

* Selon les traces numériques des boîtes mail de 29 819 personnes issues d’organisations de toutes tailles et de tous secteurs (80% secteur privé, 20% secteur public), couvrant l’année 2025, avec trois niveaux hiérarchiques différents : collaborateurs (76%), managers (16%) et dirigeants (8%).